服務對制造企業帶來的間接價值、直接價值本來都很大。但現實中制造企業老板真正搞明白者很少，“服務”大部分企業只是停留在口號上。只有少量企業看明白了這一點。這些制造商看不到服務價值的原因何在?

1.服務初期是需要投入的，在財務項目中服務投入的一項;

2.服務的投入不能立即見效，價值也不能馬上體現;

3.服務的管理難度大，要獲得優質的服務需要更多的投入;

4.眼紅服務收入總是被經銷商獲得了。

其實，服務的價值回報模式不難理解。表面上，服務是財務投入，是費用。但系統化的服務提升，可以提高制造企業產品的零售價和對代理商的供貨價(經銷商也因出貨價提升而增加了毛利)。不過服務回報有滯后性，如一兩年之后才會體現出來;而且服務回報即出貨平均價提升是體現在銷售系統中而不是服務系統本身(服務還是財務費用)。但做好了，服務價值回報會高于前期服務投入。如艾歐史密斯，每銷售一臺商品都會有一部分服務專款流入其服務平臺作為對這臺產品的服務花費，盡管這個服務費用投入是比較高的和十年前相比，平均單價是當時的四倍多，服務投入早就回來了。這才是服務價值模式的本質?？上?，知者不多，行者甚少。

代理商的服務價值回報也遵從此模型，不同是代理商需要具備如下條件：1.代理的是服務性即安裝類產品;2.獨家代理，你代理的廠家沒有亂價竄貨。

例如某些品牌凈水機，在前幾年安裝和保養是賠錢的，隨著老客戶增多了，服務換濾芯比率提高了，代理商開始掙錢了，但是代理商和服務售后更換頻繁，優質的銷售服務一體化不能延續，區域難以保護。一些企業認為價格=占有率，低價就有銷量。特別是隨著電商渠道搶占市場，價格控制就更亂。在這樣的品牌下面，代理商是沒有辦法打造好自己的服務模式的。

而且關于服務管理經營的復雜性，許多廠家認識不足。服務不僅涉及流程評價，也涉及配件、耗材、培訓、收款結算等。以凈水器為例，服務不僅僅是流程和評價，還會涉及眾多濾芯配件，甚至接頭三通，還有水電安全問題(跑水了泡了樓下的財主要陪很多錢)，還有安裝工的培訓問題(培訓講座、知識庫、論壇等)，還有工具問題，還有銷售服務協同問題，用戶預約上門問題，結算問題，非常復雜。這種問題不光一二級市場有，三四級市場更是突出。特別是在縣鎮上就非常缺乏這樣的服務人才，有點技術的人都到城市工作去了。而技術成熟，費用合理，配件齊全，人員培訓，這些都是做服務的基本條件。如果廠家不愿意出服務費，銷售毛利率又有限，那么做好服務是很難的。

京東幫的縣鎮O2O服務為何并不理想。我的初步看法是，第一他們低估了服務的復雜性。家電品類多，每個品類服務都大不一樣。如燃氣熱水器，服務安裝還涉及到氣路的安全、通風的安全?？恳粋€京東幫想把所有品類家電服務都囊括了，把服務看得也太簡單了。蘇寧投入了服務做了這么多年，也想服務通吃，但一直都沒做好，京東想一來就做好是不太可能的。第二，重要的是服務費用，初期的服務體系建設費也要投入。那么誰出這筆錢?一二級市場廠家出的服務費就很少，不少服務費用是靠商家銷售毛利補貼的。三四級市場服務基本沒有費用，沒錢什么服務也是瞎扯。第三，縣鎮鄉村地區地廣人稀，服務密度不夠、效率低，投入產出不成比例。除非像京東當初做京滬穗市場那樣，投資建設物流配送中心。京東不出銀子，廠家不出費用，服務建設早期啟動不了，那么縣鎮O2O服務就是空談。但目前京東不盈利，洋夷資本已經融資幾輪了，京東難有投入服務的資源。所以，京東幫近期難有作為。個別品類嘗試嘗試還將就。

所以全品類服務(設計、安裝、保養、維修)有點天方夜譚，我認為垂直服務即專業服務，經銷商利用B2B平臺，實現O2O才有些希望。例如億家凈水是凈水的全平臺銷售服務管理。他們還提供供應鏈管理，以及一些專用工具、水質檢測、數據大屏營銷道具，如營銷推廣POP單一的訂購，還有內部銷售點利益的計算與分配。當然我們參與平臺新的O2O業務，也要慢半拍。抓機會可以，進入后小打小鬧試驗可以，但不能拿出全部賭注不知深淺陷進去。

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